domingo, 21 de fevereiro de 2010

ESTUDO DE CASO




CASO

Idalberto Chiavenatto

O método do caso é uma técnica de simulação. Como o aluno não pode manipular experimentalmente uma empresa - da mesma forma como um estudante de Medicina aprende a fazer cirurgia em cadáveres, ou o estudante de Engenharia aprende a fazer reações químicas ou físicas no laboratório - o método do caso procura simular uma realidade fictícia, na qual o aluno pode aplicar seus conhecimentos “na prática”. Como o administrador nunca trabalha sozinho, mas em contato com outros administradores encarregados de outras áreas ou tarefas da empresa, o método do caso é uma técnica que tanto pode ser aplicada individualmente ou em grupo de alunos. Quando aplicada individualmente, é uma técnica de resolução de problemas e de tomada de decisão pessoal. Mas, quando aplicada em grupos, torna-se uma técnica eminentemente social, que requer de cada aluno a exata compreensão do problema e, mais do que isso, o conhecimento necessário e a argumentação suficiente para convencer seus colegas de grupo de que seus pontos de vista devem ser aceitos. Além do mais, o método de caso impõe a cada aluno tanto a habilidade de argumentar, como a capacidade de aceitar idéias melhores de seus colegas. É um aprendizado que lhe será útil na vida profissional, pois desenvolverá suas habilidades sociais que lhes permitirão uma proveitosa bagagem para conviver com os problemas e com os colegas de sua empresa no futuro.
O método do caso baseia-se no processo decisorial. Parte do princípio de que existe sempre mais de uma solução adequada para qualquer problema em Administração de empresas. A solução que um administrador propõe poderá ser diferente da de outro. Igualmente, o mesmo administrador poderá propor diferentes soluções para o mesmo problema, tendo em vista determinados objetivos e à medida que mudam os recursos disponíveis, a situação ambiental ou os aspectos envolvidos. Dificilmente haverá um completo acordo entre administradores em relação a determinadas soluções, já que cada um pode perceber diferentes configurações no problema, partir de diferentes valores e objetivos, privilegiar determinados aspectos envolvidos no problema, visualizar diferentes consequências futuras de suas decisões, e assim por diante.
O método do caso, quando aplicado em grupos, requer que cada grupo escolha um coordenador que deverá ser o elemento capaz de fazer o grupo trabalhar em conjunto. O coordenador deve equilibrar a contribuição dos membros do seu grupo, de modo que todos possam contribuir igualmente com suas idéias e pontos de vista e impedir que um ou outro membro tenha exclusividade ou predomine sobre os demais; deverá escolher um secretário ou secretária para fazer todas as anotações principais a respeito das conclusões do grupo. Terminado o trabalho, o coordenador deverá escolher um membro do grupo para apresentar à classe ou aos outros grupos as conclusões de seu grupo. O apresentador poderá ser um ou mais membros, e a utilização de recursos audiovisuais (lousa, painéis, quadros, etc.), é recomendável para auxiliar na apresentação.
O método do caso segue as seguintes etapas:
1. Leia o caso cuidadosamente. O caso relatado é geralmente colhido da vida real. Pode incluir fatos e opiniões disparatadas que escondam ou camuflem fatos que realmente ocorreram.
2. Reuna os fatos. É conveniente coletar os principais fatos por escrito, para não confiar exclusivamente na memória. Se parecer conveniente considerar também as opiniões, rumores ou sentimentos, disponha-os juntamente com os fatos objetivos, mas reconheça-os como elementos subjetivos. No final, verifique se todos os fatos principais do caso estão reunidos.
3. Avalie os Fatos. Determine a importância relativa dos fatos reunidos e abandone os que não têm relevância para o caso. É conveniente indicar quais os fatos mais importantes e os de menos importância, por meio de um sistemas de sinais ou indicadores.
4. Defina o Problema. Esta costuma ser a parte mais difícil do caso. Assegure-se de que compreendeu o caso e de que conseguiu equacionar o problema e quais as consequências que dele poderão resultar. Tome cuidado, pois uma definição errada do problema poderá conduzi-lo a caminhos muito diferentes.
5. Estabeleça alternativas de soluções para o problema. Não busque uma solução rápida, mas diversas soluções diferentes fundamentadas em fatos. É conveniente escrever todas as alternativas de soluções e suas possíveis consequências no presente e no futuro da empresa.
6. Escolha a alternativa de solução mais adequada. Em outros termos, tome uma decisão: escolha a alternativa melhor ou mais adequada, levando em conta a situação envolvida. Assegure-se de que sabe por que escolheu esta solução. Verifique se sua decisão se apóia em seus próprios preconceitos, sentimentos ou experiência ou se baseia exclusivamente nos fatos apresentados no caso.
7. Prepare um plano de ação. À luz dos fatos, prepare um plano para executar a solução escolhida. Considere a empresa como uma totalidade e o envolvimento de outros departamentos, se o caso abranger. Procure ser didático na exposição aos demais colegas da classe.
Todas estas etapas deverão ser cumpridas em conjunto, se o caso for trabalhado em grupos. O coordenador deverá conduzir os debates no sentido de que não haja perda de tempo ou discussões inúteis no seu grupo.



Antonio Cesar Amaru Maximiano

Estudo de Caso - Teoria Geral da Administração

SELEÇÃO DE UM EXECUTIVO

ESTUDO DE CASO


Você faz parte de uma comissão formada para contratar o executivo principal de um empreendimento de grande complexidade e importância. Quatorze candidatos apresentaram-se, dos quais você deverá escolher três. Para iniciar o processo seletivo foi solicitado que cada um deles dissesse, de forma sucinta, qual o aspecto mais importante no papel de um executivo. E as respostas de cada um foi a seguinte:
1. Candidato W. DEMING: satisfação do cliente, isso é o que mais importa. Não tenho nenhuma duvida de que clientes satisfeitos são a base de qualquer empresa de sucesso. Todo executivo deve colocar no mais alto nível de prioridade a satisfação do cliente por meio da qualidade dos produtos e serviços. Sem clientes satisfeitos, não há negócio de sucesso.
2. Candidato H. FORD: para mim, o aspecto mais importante no trabalho de um executivo é a produção, ou seja: fazer a “fábrica” funcionar. O executivo deve assegurar o funcionamento do sistema de operações da empresa, que fornece bens e serviços ao cliente. O sistema não pode falhar.
3. Candidato R. STEWART: decisão é fundamental. Para mim, o executivo deve ter a capacidade de tomar as decisões certas a respeito de objetivos e recursos, dentro de um contexto de restrições.
4. Candidato P. DRUCKER: Acho que o executivo deve enfatizar os objetivos da empresa, segundo a visão do acionista. Se o objetivo é o lucro, o executivo deve enfatizar o lucro. Para definir o aspecto mais importante no trabalho do executivo, devo saber quais são os objetivos dos acionistas. Sem objetivos não há administração eficaz.
5. Candidato M.P. FOLLETT: uma empresa, antes de tudo, é formada por pessoas. O executivo deve concentrar-se em criar um clima que seja positivo para as pessoas. Cuidem das pessoas, que elas cuidarão da empresa. Sou um entusiasta das idéias dos humanistas da administração.
6. Candidato I. ANSOFF: a essência do trabalho de um executivo é a estratégia. Planejar e executar estratégias orientadas para a sobrevivência e a eficácia da empresa esse é o papel do executivo. É preciso pensar constantemente nos clientes, concorrentes, fornecedores e distribuidores. Ao mesmo tempo o executivo dever ter boa visão dos pontos fortes e das vulnerabilidades da empresa. Além disso, a empresa deve ser bem relacionada com sindicatos, associações de classe e o ambiente político. É importante fazer lobby, relacionar-se com figuras importantes. Isso garante o sucesso de qualquer negócio.
7. Candidato F. TAYLOR: Eficiência. Essa é minha preocupação básica. A eliminação de desperdícios, desburocratização, simplificação, tudo bem organizado... Uma empresa eficiente tem custos baixos e é mais rápida em tudo. Portanto, tem mais competitividade, o que realmente importa.
8. Candidato T. OHNO: A empresa de sucesso é a empresa flexível. Para mim o mais importante que um executivo deve fazer é montar uma empresa que possa acompanhar as oscilações do mercado. A demanda sobe, a empresa produz mais. A demanda caí, a empresa produz menos. Como fazer isso? Ora, com um horário flexível de trabalho, uma boa gestão de suprimento e um sistema just in time de produção.
9. Candidato H. FAYOL: Planejamento, organização, direção e controle, isso é administração. O executivo deve definir objetivos, organizar as pessoas, dar as ordens, controlar o andamento das atividades e fazer a avaliação do desempenho da empresa. Não vamo ficar inventando. O que é essencial no trabalho do executivo os clássicos já disseram.
10. Candidato A. SLOAN: Sempre digo que descentralizar é a receita para o crescimento e o sucesso. Vejam o exemplo das grandes corporações multinacionais. Elas só conseguem crescer por meio de unidades de negócio com grande autonomia. Para mim, o aspecto mais importante no trabalho de um executivo é a capacidade de delegar e transferir poder de decisão para todos os funcionários. Uma empresa eficaz é aquele onde os funcionários assumem responsabilidades de tomar decisões, cada pessoa e grupo em seu âmbito de trabalho. Quem precisa de chefe não sabe decidir por conta própria.
11. Candidato B. GATES: Informação é fundamental. Em minhas experiências, os executivos só recebem as boas notícias, porque as pessoas receiam transmitir a eles informações desfavoráveis. Em outras palavras, o executivo deve procurar receber tanto as boas como as más noticias, para ter uma visão completa dos fatos e tomar decisões corretas.
12. Candidato N. BONAPARTE: Quando se trata de definir o trabalho de um executivo, fico com a opinião de Maquiavel.A qualidade de um dirigente é o reflexo da qualidade de seus auxiliares. Não tenho nenhuma dúvida de que o aspecto mais importante do trabalho de um executivo é a sua equipe. Vejam o exemplo dos grandes líderes da História. Todos cercados por líderes competentes, como eles. Dêem-me um grupo de pessoas com as quais eu possa formar uma equipe de primeiro nível e eu lhes darei uma grande empresa.
13. Candidato MOISÉS: Antes de tudo, o executivo deve ser um líder. Definir a missão, incentivar e motivar os funcionários, saber comandar e cobrar, conduzir a empresa como só os líderes sabem fazer. Liderança é uma questão fundamental numa empresa.
14. Candidato G. Aronson: Em minha opinião, concentrar-se no detalhe e perder a visão de conjunto é uma receita para o fracasso. O executivo não dever ficar exclusivamente tomando conta da loja e dos clientes. Isso o leva a descuidar da empresa. Esse o caminho da ruína nos negócios.
MAXIMIANO, A . C. A . TGA. SP: Atlas, 69-71.

QUESTÕES:

1.Se você fosse candidato qual seria resposta?
2.Escolha três candidatos, explicando a essência de suas idéia.
3.Faça uma lista única dos três candidatos que passaram para segunda do processo seletivo.
Explique as idéias desses três candidatos.
4.Decida se essas idéias são conflitantes ou se harmonizam com a resposta do candidato H.Fayol.

CASO


O OUTRO LADO DA MESA
O vendedor Humberto começou a trabalhar há 14 anos na Afrodite, uma grande empresa
industrial do ramo têxtil e de confecções. Sua equipe tinha outros quatro vendedores. Três deles
atendiam a pequenos varejistas, que representavam 20% das vendas. Outro vendedor era
especializado em atacadistas, que respondiam por mais 20% do faturamento. Humberto, o mais
experiente, vendia para grandes varejistas, como cadeias de lojas e supermercados. Sozinho,
Humberto produzia 60% das vendas. Humberto e seus colegas tinha relações muito cordiais. Eram,
como diziam, “bons amigos que trabalhavam juntos”.
Sérgio, o supervisor de Humberto, era considerado um dos melhores gerentes da Afrodite.
A intervalos regulares, chamava cada um de seus vendedores para perguntar sobre seu
desempenho e dar instruções. A maior parte das perguntas e instruções de Sérgio dizia respeito
aos índices de desempenho da equipe – o número de visitas feitas por dia, a taxa dew vendas
efetuadas em relação ao total de visitas, e assim por diante. Quase sempre, ele dizia que iria
conversar novamente com o vendedor ali a uma semana, para cobrar resultados. Infalivelmente,
uma semana depois, o vendedor era chamado. Ele usava uma lista de assuntos pendentes, que
atualizava continuamente, para fazer cobranças e dar ordens.
Um dia, Sérgio foi promovido e escolheram Humberto para ficar em seu lugar. Um de seus
colegas o substituiu e trouxeram um vendedor de fora para completar a equipe.
Humberto foi apanhado de surpresa:
_ Estou como o homem que foi jogado na água para aprender a nadar. E agora, o que faço? Não
recebi quase nenhuma orientação.
Confuso, Humberto decidiu imitar alguns dos comportamentos de Sérgio. Ele logo
descobriu que, do outro lado da mesa, as coisas não eram tão fáceis. Sérgio definia metas e
cobrava seu cumprimento. Humberto dava as ordens, mas, quando chegava o momento da
cobrança, ou se esquecera do que havia pedido, ou perdera as anotações. Freqüentemente, ele
simplesmente se esquecia de chamar os vendedores para prestar contas.
O simples fato de definir metas e pedir relatórios começou a criar problemas, como
passaram a dizer seus colegas:
_ Quem ele pensa que é? Aonde ele quer chegar? Quando era vendedor, sempre criticou essa
burocracia. Como é que agora ele vive pedindo isso pra nós?
Para manter sua autoridade, Humberto decidiu cortar o relacionamento com seus
colegas. Quando alguém lhe disse que havia se tornado seco e até mesmo rude, ele respondeu:
_ Você sabe, agora eu sou gerente. Gerentes não podem confraternizar com funcionários. Faz
parte do papel. Eu não sou assim. É o cargo que exige.
Depois de pouco tempo, as vendas começaram a cair. A situação só não ficou
desastrosa porque a administração superior entrou em cena, negociando diretamente com os
grandes clientes. Isso permitiu manter o volume de vendas nos níveis anteriores.
Os diretores logo estabeleceram um relação de cousa e efeito entre Humberto e os
problemas naquela equipe de vendas. No entanto, os antigos colegas de Humberto achavam que a
promoção fora merecida. Ele era ótimo vendedor e tinha sensibilidade para o mundo dos negócios.
Ele conhecia muito bem sua empresa , assim como seus clientes e os produtos que vendia.
Agora, a Afrodite está tentando resolver o problema. Recentemente, o diretor de vendas
disse a outro supervisor:
_ Recuso-me a acreditar nessa história de que perdemos um bom vendedor e ganhamos um mau
supervisor. Sou pago para resolver problemas assim, mas não osu obrigado a ter resposta para
todas as perguntas. Espero que você e os outros supervisores me ajudem a encontrar um solução
para o caso de Humberto.
Síntese para o estudo de caso:
O outro lado da Mesa
1. Quais eram as competências de Sérgio,
antigo chefe e antecessor de Humberto? Faça
uma avaliação de suas competências como
administrador, destacando seus eventuais
pontos fracos.
1.1 Planejamentos / Comprometimento com o
ciclo gerencial / Instrução profissional
A especificação das respostas que ele
como supervisor precisa saber (de uma
maneira crua): n° de visitas feitas por dia, a
taxa de vendas efetuadas em relação ao total
de visitas e outros. Instruções de como fazer
para obter melhores resultados individuas o que
acarretava melhorias da equipe. Bem como a
previa marcação de novas reuniões para
resposta de pendências.
Tais atitudes tornavam o Sergio um
gerente Eficiente e Eficaz, já que sua equipe
produzia resultados satisfatórios para a
Diretoria. Diretoria esta preocupada em obter
lucros e mais lucros (esta situação esta
implícita quando no caso de Humberto eles
começam a associar a queda de produtividade
ao novo gerenciamento deixando “clara” a
busca de resultados)
Porém faltava a Sergio a preocupação
com o SEU PESSOAL, com ações que
buscassem o lado humano de toda relação
profissional. Faltava a ele a idéia de LIDER
SERVIDOR, tão difundida no livro “O monge e
o executivo “, e já falada pelo professor.
Resumo
Atitudes organizacionais e gerenciais
(dentro do ponto de vista da obtenção de
resultados) ele possuía bem, tanto que foi
promovido, porém faltou a ele à sensibilidade
de desenvolver o espírito de Líder Servidor,
mantendo com seus subordinados o mínimo de
relacionamento pessoal. E também a
responsabilidade de passar ao seu sucessor as
informações básicas para o cargo (situação que
discutiremos na segunda questão)
2. Se você fosse Sérgio, como teria agido
quando Humberto foi promovido para ocupar
seu lugar?
Deve vir como unanimidade à certeza do
TREINAMENTO.
Independente de seu sucessor possuir ou
não conhecimento sobre a empresa, os
produtos é de sua responsabilidade repassar o
mínimo de conhecimento sobre as maneiras
atuas de gerenciamento do setor. Conhecendo
como funciona hoje o novo gestor poderá
(dentro dos critérios dele): aproveitar o modelo
de gerencia, adaptar alguns desses pontos ou
até mesmo modificar todos os mecanismos,
mas isso só pode ser decidido depois de
conhecer, de ter sido TREINADO, o que não
ocorreu com Humberto.
3. Quais eram as competências mais
desenvolvidas de Humberto? Quais ele deveria
desenvolver, para torna-se supervisor?
3.1 As habilidade de vendedor, que
estabelece um relacionamento humano com os
demais.
3.2 Conhecimentos profundos sobre a
empresa, seus clientes e os produtos.
3.3 Sensibilidades para o mundo dos
negócios.
Estas características mostravam que
Humberto teria um grande domínio sobre a
área de resultado em vendas, pois como exímio
vendedor saberia como indicar a seus
subordinados os caminhos a seguir na
obtenção de mais resultados.
Porém faltava a ele o conhecimento sobre
a função de gerir equipes de venda, o que se
acredita ser possível desenvolver, através do
treinamento que não foi dado, do tempo de
adaptação que não foi possível definir.
Resumo
Ele já possuía qualidades notáveis como
vendedor (habilidade com os clientes, os
produtos e os colegas), teria porem de
desenvolver as qualidades do Sergio:
habilidades organizacionais e gerencias.
4. Se você fosse Humberto, como teria agido,
ao assumir o posto de seu antigo chefe?
Além de preocupar-se em
desenvolver/aperfeiçoar as habilidades do
Sergio e somá-las as suas habilidades, exigiria
o já tão falado Treinamento, o que significa
desenvolvimento profissional, oportunidade de
efetivamente ser medida as capacidades
gerencias.
5. Em sua opinião, Humberto tem ou não as
competências necessárias para ser supervisor
de vendas? É melhor deixá-lo com vendedor ou
promovê-lo a supervisor?
Sim. Desde que lhe seja dada as ferramentas
necessárias para se desenvolver nesta função.
Assim como foi dito na aula todo mundo é
gestor, mesmo que seja da sua própria vida.
O Humberto já liderava uma equipe com
4 vendedores, então ele sabia de maneira
genérica/primaria como agir, até porque
haveria alguém para cobrá-lo também, alguém
que seguraria primeiro a bomba antes de
passar aos subordinados, portanto sua situação
(mesmo que de liderança) era de conforto.
Com o conhecimento “técnico” da
função, permitiria a ele desenvolver esta
liderança primaria em atitudes gerencias para o
andamento normal de todas as equipes. Isto
sendo feito de maneira gradual, evitaria a
situação gerada onde ele passou a ser visto
como “_ um vira casaca.”, e possivelmente não
teria cortando tão profundamente as relações
com seus colegas (esta atitude dele só mostrou
que estava perdido por falta de orientação e se
ESPELHANDO na atitude de seu antigo chefe),
e não seria visto pela direção como “ O
vendedor brilhante que se tornou o péssimo
gerente.”
Resumo
Sim. Desde que lhe seja dada as ferramentas
necessárias para se desenvolver como gestor.
Mas
Não. Se for jogado no cargo sem o mínimo de
suporte como foi feito.
6. Coloque-se no lugar do diretor de vendas.
Qual problema ele deve resolver? Como você
resolveria?
Um excelente vendedor que
trabalha na empresa nada mais nada menos
que 14 anos e foi promovido a Supervisor. O
cara possui todas as qualidades de vendedor
que ajudam e muito na hora de gerir equipes,
acredito que ele seja capaz de desenvolver as
outras habilidades necessárias para tornar-se
“O melhor gerente já visto.” (esta ao menos é
minha impressão). Mas ele não esta rendendo
como o esperado, as vendas estão caindo
fortemente. O que fazer?
Perder este incrível vendedor eu não
vou, então vou fazer o que todos me dizem
para fazer deste o inicio: dar a oportunidade de
que ele seja treinado e depois disso avaliado de
maneira justa quanto as suas aptidões para o
cargo proposto, afinal de contar nós falhamos
em não dar a mínima assistência a este
funcionário. Claro, que faremos isso com prazo
definido, afinal de contas precisamos lucrar,
finalizado este prazo veremos se realmente
perdi “ um excelente vendedor e ganhei um
mau supervisor”
Para se mostrar um verdadeiro líder é
preciso praticar a humildade de admitir quando
se tomou uma ação errada (por hora o erro foi
promove-lo sem prepará-lo), e tentar reverter
a
situação sendo primeiramente justo.
“Liderança é:
TREINAR uma boa equipe, DAR a ela as
ferramentas necessárias, DEIXAR CLARO
onde precisamos chegar... E sair do caminho

MAXIMIANO - INTRODUÇÃO A TGA/2006

CASO


AFINAL QUEM MANDA AQUI?


Recém-casado Ricardo abandonou o emprego para iniciar uma loja de materiais esportivos em uma rua de grande movimento de um bairro comercial de São Paulo. A empresa cresceu rapidamente. Em poucos anos, Ricardo abriu filiais da loja e comprou uma pequena malharia para fabricar seus próprios uniformes esportivos. A malharia tornou-se um negócio muito lucrativo, porque Ricardo passou a fornecer para outras lojas independentes, redes de lojas de material esportivo e diversos times. Finalmente, cerca de 10 anos depois de começar, Ricardo abandonou o comércio para se dedicar integralmente à indústria.
A administração dos negócios tomava todo o seu tempo e Ricardo precisou sacrificar seus estudos, interrompendo-os no primeiro ano do curso de Economia. Seus dois filhos, Sérgio e Alberto, porém, foram educados, desde pequenos, para assumir a empresa. Desde a adolescência, foram envolvidos pelo pai nos negócios. Ambos formaram-se em Administração e Ricardo providenciou para que fizessem estágios no exterior.
Cerca de 25 anos depois de ter começado, Ricardo era o proprietário de uma grande confecção de uniformes esportivos, que agora tinha um novo tipo de clientes: outros fabricantes de materiais esportivos, que dele compravam para vender com sua própria marca. Diversos outros fornecedores concorriam pelos mesmos clientes. Estabilizada, a empresa era administrada, no dia-a-dia, por Sérgio e Alberto, que se dedicavam especialmente às atividades de marketing e finanças. Ricardo concentrava-se nas decisões de produção e escolha de produtos, além dos contatos com clientes grandes e tradicionais. Já não precisava, porém, dedicar-se tanto quanto antes.
Tudo correu relativamente bem para Ricardo e seus concorrentes, antes da era da globalização e dos Shoppings centers. Quando as grandes empresas multinacionais de material esportivo chegaram ao Brasil, a competição tornou-se extremamente acirrada. Com grande poder de compra, agressivas na oferta de patrocínios para as equipes esportivas e extremamente preocupadas com a competitividade, essas empresas passaram a moldar o mercado segundo seus interesses. Esse movimento coincidiu com a evolução da tecnologia nas fibras para tecelagem, que a empresa de Ricardo comprava de fornecedores multinacionais instalados no Brasil.
Ricardo foi obrigado a fazer grandes inovações em seu parque industrial, para acompanhar a evolução da tecnologia e acompanhar os novos padrões criados pela abertura do mercado. Exigindo grandes investimentos, essas inovações obrigaram Ricardo a procurar financiamento, o que deixou a empresa em situação financeira muito delicada. No final da década de 90, uma grande parte da receita estava comprometida com o pagamento de juros. A crise econômica e a alta do dólar contribuíram para tornar a situação ainda mais difícil no mercado interno, embora tivessem facilitado a exportação, que a empresa fazia em pequena escala.
Nos últimos cinco anos, as relações entre Ricardo e seus dois filhos tornaram-se muito tensas, para desalento de Alice, a mãe, e do restante da família. Vendo a empresa deteriorar-se, Sérgio e Alberto pretendem, nada mais nada menos, que o pai abandone os negócios e deixe a empresa totalmente para eles. Alegam que estudaram e se prepararam profissionalmente para administrar a empresa e que a época do pai já passou. Ultimamente, Ricardo está tendo sérios conflitos com os filhos por causa dessa questão. Depois de muita discussão, Alberto, o filho mais velho, convenceu Ricardo de que novos mercados poderiam ser explorados. Desenvolveu novos produtos e passou a fornecer para outros tipos de clientes, que vendem roupas de griffe em shopping centers. Esse mercado parece ter grande potencial. O êxito animou Alberto, que agora acredita ter um argumento forte para discutir com o pai. Querendo evitar que o conflito se torne mais agudo, Ricardo concordou em cuidar do suprimento de matérias-primas e da produção. No entanto, não consegue deixar totalmente de se ocupar dos problemas de desenvolvimento de produtos, vendas, finanças e administração geral da empresa, que os dois filhos disputam com ele. Há pouco tempo, eles tiveram séria discussão por causa da proposta que os filhos fizeram, de contratar um consultor de administração.
Ricardo se pergunta freqüentemente:
Afinal, quem deve mandar aqui? Eu, que fiz esse negócio e meus filhos nascerem e crescerem, ou eles? Eles alegam que estudaram Administração e estão mais preparados do que eu para resolver os problemas da empresa. Dizem até que minha experiência não vale mais nada hoje em dia. Não quero aumentar o conflito, mas também não quero abandonar a empresa totalmente. E que história é essa de trazer consultor? O que essa pessoa pode saber, sem nunca ter-se envolvido nos negócios?

QUESTÕES :
1. Quais as causas principais do conflito entre Ricardo e seus filhos?
2. Qual o peso relativo da experiência e da educação formal, no processo de administrar a empresa?
3. Quem deve mandar na empresa?
4. Você acha que o consultor é necessário? Que papel ele teria?
5. Quais as conseqüências previsíveis de Ricardo continuar administrando a empresa?
6. Quais as conseqüências previsíveis de os filhos ficarem com a empresa?
7. Quais as conseqüências previsíveis de não haver um acordo entre as duas partes?
AMARU MAXIMIANO -TGA/2002


Moisés foi escolhido para tirar Israel da

e lhes entregar as leis de Deus

CASO

CONSELHO DE JETRO

A época é o século XIV a.C. liderados por Moisés, cerca de 600.000 hebreus saíram do Egito e estão indo em direção à Terra Prometida já faz algum tempo. Ontem, houve uma batalha contra os amalequitas. Moisés está muito cansado, porque teve que ficar o tempo todo em cima de uma colina, segurando o cajado no alto, para que os hebreus vencessem a batalha. Ainda bem que Aarão e Hur estavam lá para ajudá-lo, segurando seus braços.
Hoje, Moisés está recebendo a visita de Jetro, seu sogro. Não tem muito tempo para alar com ele, pois fica de manhã até a tarde recebendo pessoas do povo, que ficam numa fila aparentemente interminável. Aliás, Moisés resolve todos os problemas que lhe são trazidos pelas pessoas.
Bem no final da tarde, Jetro leva Moisés até o alto da colina, onde podem conversar sem ser incomodados.
- Moisés – pergunta Jetro -, por que você tem que ficar julgando pessoalmente todos esses casos que lhe são trazidos? O que querem todas essas pessoas?
- Bem, Jetro, as pessoas querem ouvir de mim a interpretação da vontade e das leis de Deus.
- Desse jeito, você fica sem tempo para cuidar das questões realmente importantes. Por que você não manda outros fazer esse serviço? Já pensou se todo mundo quiser falar com você?
- Ora, Jetro, esse é o meu serviço. E, depois, já imaginou se outros fizerem algo errado?
- Isso não deve preocupá-lo, Moisés. Escolha pessoas competentes e crie um sistema hierárquico. Forme grupos de 10 assistentes para falar diretamente com o povo. Para cada 10 grupos de 10 assistentes, designe um feitor. Ele será responsável pela análise dos casos que os assistentes não souberem resolver. Para cada grupo de 10 feitores, indique um supervisor. Esse será o chefe de 100. O supervisor resolverá os problemas que os feitores não souberem resolver. Finalmente, para cada grupo de 10 supervisores, indique um chefe, o chefe de 1000. Ele resolverá os problemas que os supervisores não souberem resolver. Assim, você só terá que se ocupar com os problemas que os chefes de 1000 não conseguirem solucionar. Isso vai deixar tempo para que você cuide do que é realmente o trabalho de um líder.
- Jetro, quem diz que eles serão capazes de resolver problemas?
- Moisés, treine esse pessoal. Ensine-lhes a lei e dê-lhes as diretrizes para aplicá-la. Faça-os responsáveis. Avise a todos, que de agora em diante, eles deverão ser procurados. Aprenda a delegar, Moisés.
- E como fazer a escolha?
- Procure alguns que você sabe que são mais competentes. Peça ao povo que eleja outros e forme a equipe dessa maneira.
- Jetro, seguirei seu conselho, mas ainda tenho receios. E se eles não aceitarem essa responsabilidade?
- Ora, Moisés, você conversa com Deus de vez em quando, ou pelo menos é o que você diz. Ele saberá aconselha-lo melhor.
No dia seguinte, Jetro, o primeiro consultor de executivos da História, voltou para casa.

QUESTÕES PARA REFLEXÃO

1- Em essência, o que Jetro recomendou a Moisés?
2- Quais as condições para que as recomendações de Jetro funcionem?
3- Você concorda com as recomendações de Jetro ou têm alternativas?
4- Você acha que algumas pessoas recusariam a responsabilidade de auxiliar Moisés? Ou ficaria somente com os que aceitassem?
5- Em sua opinião, a recomendação continua atual?
6- Trinta e três séculos já se passaram desde aquela tarde na colina do deserto. Muitos executivos ainda não sabem, não conseguem ou não querem delegar. Por quê?
Amaru Maximiano - TGA 2002


Sócrates - filósofo Grego
CASO

DIÁLOGO EM ATENAS

Estamos na Grécia do século V a.C. Você é discípulo do grande filósofo Sócrates. Acompanhando o mestre numa de suas andanças em Atenas, que hoje está elegendo seus dirigentes, você e seus colegas tiveram mais uma valiosa oportunidade de vê-lo utilizar seu famoso método de fazer perguntas. Vocês cruzaram com Nicomáquides, candidato a estratego (comandante ou general do exército ateniense), a quem Sócrates perguntou:
- Então Nicomáquides, quais são os estrategos eleitos?
- Ah, Sócrates, você não acha que os atenienses foram injustos? Em lugar de elegerem a mim, que tenho tanta experiência militar e fui tantas vezes ferido ( e mostrava cicatrizes), escolheram um tal Antístenes, que nunca foi soldado e até hoje só se dedicou a acumular dinheiro.
- Mas você não acha que essa é uma boa qualidade?
- Ora, Sócrates, saber juntar dinheiro não significa saber comandar exércitos.
- Antístenes – continuou Sócrates – já demonstrou que é o nosso melhor mestre de coro.
- Santo, Júpiter, Sócrates! Uma coisa é estar na frente de um coro e outra, muito diferente, é estar à frente de um exército!
- Veja Nicomáquides, que Antístenes não sabe nem treinar cantores, mas teve a habilidade de escolher os melhores artistas.
- Sim, Sócrates, mas será que ele encontrará no exército quem organiza as tropas e faça a guerra em seu lugar?
- Se ele conseguir encontrar os melhores em questão militar, assim como soube fazer no caso dos cantores , bem que poderá vencer batalhas.
- Ah! é , Sócrates? Então, você acha que alguém pode ter, ao mesmo tempo, competência como diretor de coros e estrategos?
- O que penso é o seguinte: o bom administrador terá bom desempenho à frente de um coro, uma casa, cidade e exército.
- Santo, Júpiter, Sócrates! Nunca pensei ouvir você dizer que um bom administrador de bens pode ser um bom general!
- Pois bem, Nicomáquides.Vamos ver se as responsabilidades de um e de outro são iguais ou diferentes.
- Está bem Sócrates, concordo.
- Cercar-se de colaboradores competentes não é responsabilidade de ambos?
- Com certeza.
- Designar para os colaboradores as tarefas para as quais são mais aptos, sim ou não?
- Sim, é claro.
- Punir os relaxados e recompensa os aplicados?
- Certamente.
- Confraternizar com os colaboradores, para criar um clima positivo e espírito de colaboração?
- Sem dúvida.
- Cuidar do patrimônio não devem ambos?
- Isso também é certo.
- Enfim, não devem ser igualmente dedicados em suas atribuições? Não é certo que ambos têm inimigos ou concorrentes? Não têm o mesmo interesse em vencê-los?
- Sim, é claro.
- Então, Nicomáquides, se os negócios particulares são tão parecidos com os negócios públicos, por que o administrador de um não pode ser o administrador do outro?




QUESTÕES:
1. Entre Nicomáquides e Sócrates, com quem você concorda? Que argumentos você usaria para defender cada ponto de vista?
2. Até que ponto esse diálogo continua atual? Descreva uma situação, se você conhecer, na qual a ponto de vista conflitante entre as competências necessárias para alguém administrar um empreendimento de qualquer tipo

Maximiano/Introdução à Administração/2006

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